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Michael Hunold im Interview über seine Motivation zur Selbständigkeit und Buzzwords im Consulting

Michael Hunold ist neben Dr. Stefan Laucher geschäftsführender Gesellschafter der seit März 2021 bestehenden GABO Consulting. Langjährige Branchenexpertise sowie die Motivation dem Begriff "Consulting" in der Technikbranche eine neue Individualität zu verleihen, bewegten ihn unter anderem zu dem Schritt in die Selbstständigkeit. Fast ein Jahr nach der Verwirklichung blickt die GABO Consulting auf eine positive Unternehmensentwicklung zurück. Was sein Erfolgsrezept ausmacht und wie Michael Projekte gerne abschließt - jetzt im Interview.


Mann in Anzug und Brille
Michael Hunold

"Nur weil ein Projekt abgeschlossen ist, heißt es nicht dass es erfolgreich ist."


Michael Hunold, Geschäftsführer und Gesellschafter der GABO Gesellschaft für Consulting GmbH



Michael, wie sieht Dein Erfahrungshintergrund aus? Was hat Dich am meisten geprägt?

Geprägt hat mich vor allem meine gesammelte Arbeitserfahrung und insbesondere die Herausforderungen, denen ich in den verschiedenen Stationen immer wieder begegnete. Nach meinem Studium der Ingenieurwissenschaften habe ich einige Zeit im Motorsport mit namhaften Ingenieurgrößen und den neuesten Technologien bzgl. der Fahrzeugtechnik und der Datenanalyse und /-Verarbeitung gearbeitet und hautnah kennengelernt, wie schnell und maximal dynamisch Analysen und daraus resultierende Entscheidungen zu einer perfekten technischen Lösung getroffen werden müssen. Wenn es darum geht das Hundertstel schneller zu sein als die Konkurrenz. An der Rennstrecke selbst gilt nur das Prinzip hands on, um in minutenschnelle eine Lösung für vorhandene Problemstellungen zu finden und umzusetzen. Als ich bei Sixt in der Konzernentwicklung und dem Innovation Management arbeitete, konnte ich dann mein tiefes technologisches Verständnis sowie die Dynamik aus strategischem und technischem Denken anwenden und ausbauen, z.B. in neuen Geschäftsmodellen und Prozessoptimierungen. Die Symbiose aus fachlicher Kompetenz, lösungsorientiertem Denken, Umsetzungsfähigkeit, Ebenen-Verständnis und dem gemeinsamen Arbeiten an Lösungen in Cross-funktionalen Teams war aus meiner Erfahrung heraus Grundvoraussetzung für das Handling von Problemen und wirklich erfolgreichen Projektausgängen.

Vorweg haben wir Deine Gründungsintention schon angerissen. Was bewegt Dich dazu, Consulting neu gestalten zu wollen?

Durch meine Prägung und durch die daraus resultierende Erfolgshistorie bin ich zu der Überzeugung gekommen, dass Consulting nur dann erfolgreich sein kann, wenn es ausschließlich holistisch betrachtet wird und keine Standardschablonen verwendet werden. Meine Erfahrungswerte haben mir immer wieder aufgezeigt, welches Set-Up die besten Erfolge verspricht. Letztendlich ist die Lösung am Ende nur so gut wie der Weg dahin und dafür bedarf es meiner Meinung nach innovative Ansätze in der Beratung.

Wie weichen neue Ansätze in Deinen Augen von konventionellen Beratungsformen ab?

Die Ansätze und Werte nach denen wir die GABO Consulting ausrichten, beruhen auf unseren eigenen Erfahrungswerten, die in der Anwendung immer wieder aufs Neue am besten funktionieren. Das ist unsere Philosophie - dass es um das Erkennen von Ursachen geht und nicht das starre Bekämpfen von Symptomen. Dazu ist eine natürliche Fehlerkultur unerlässlich und leider nur sehr selten vorhanden. Ein häufiger Grund, warum Projekte scheitern, ist eine mangelnde Ebenen-Betrachtung: Zum einen gibt es die Fachliche/Handwerkliche Ebene und zum anderen die Menschliche/Change-Ebene. Was ich in der Praxis immer wieder gesehen habe ist, dass Frameworks - sei es agil lean, oder was es sonst für Ausprägungen gibt - niemals das Allheilmittel für Projekte sind. Auch hier ist eine individuelle Betrachtung notwendig und eine Ausrichtung auf konkrete Bedürfnisse des jeweiligen Projekts und Teams unerlässlich. Für ein erfolgreiches Projektsetup bedarf es der am besten passenden Bestandteile in ein hybrides Projektmanagement (=Setup aus verschiedenen Frameworks).

Wie stehst Du zu "Buzzwords"

Naja, ich höre sie jeden Tag und es steckt oft nicht mehr Substanz dahinter, als das bloße Wort. Das fängt bei Digitalisierung an, geht weiter über "agil" bis hin zu "Scrum". Das gleiche gilt für gängige KPIs in Projekten: wenn Leute damit inflationär um sich werfen ohne zu hinterfragen, ob sie in dem konkreten Fall auch wirklich Sinn machen und zur Messung des nachhaltigen Projekterfolgs beitragen. Individuelle KPIs müssen im Projekt erst entwickelt werden, und es muss in jedem Fall hinterfragt werden, ob sie wirklich zum Projekterfolg beitragen (#keineStandardschablone).

Wenn Du selbst auf der Suche nach einer Unternehmensberatung wärst, auf was würdest Du achten?

Zuallererst würde ich darauf achten, welche Fragen mir gestellt werden, also ob jemand wirklich daran interessiert ist, mein eigentliches Problem zu erörtern. Positiv hierbei finde ich durchaus, wenn auch mal eine provokante Frage gestellt wird (wie ich es auch mache), um auch wirklich eine Ursache zu identifizieren, die man vielleicht aus Betriebsblindheit übersehen hat. Wenn ich zum Beispiel einen Achter im Vorderrad meines Fahrrads habe und stürze, bietet mir dann jemand ein Pflaster an oder versteht derjenige wirklich mein Problem und rät mir dazu das Fahrrad reparieren zu lassen? Ein Pflaster behebt eben nicht langfristig die Ursache. Wenn derjenige nicht gesehen hat, dass mein Sturz das durch das kaputte Vorderrad verursacht wurde, dann findet keine echte Ursachenforschung statt und kein nachhaltiger Erfolg wird eintreten. Nicht für das Projekt und nicht für das Unternehmen.

Welchem Wandel siehst Du kleine und mittelständische Technik-Unternehmen ausgesetzt? Und wie können sie diesen für sich positiv nutzen?

Zwei Punkte: Erstens lässt sich aktuell beobachten, wie gerade kleine und mittelständische Unternehmen Schwierigkeiten haben, sich im aktuellen Marktumfeld zu entwickeln. Zweitens sollten Innovationen genutzt werden, um aus dem reaktiven Modus hin zu einem aktiven Arbeitsmodus zu gelangen. Wächst ein Unternehmen nicht nur schnell, sondern auch wirtschaftlich erfolgreich, beobachtet man häufig dass sich viele Prozesse von der Wertschöpfungskette entfernen. Und hier muss darauf geachtet werden, dass die Prozesse wieder auf die Wertschöpfungskette ausgerichtet werden, um sich langfristig optimal und nachhaltig zu entwickeln. Heißt also, Prozesse werden neu ausgerichtet und in ihrer Sinnhaftigkeit hinterfragt. Und sollten sie keinen positiven Beitrag zur Wertschöpfung tragen, werden sie aussortiert. Gerade bei internen Prozessveränderungen hinsichtlich Wachstum und Rollen ist die Ebenen-Betrachtung (Handwerk/Change) für ein solches Projekt noch deutlich höher zu bewerten.

Was bedeutet für Dich persönlich Erfolg in der Unternehmensberatung?
Und wann ist ein Projekt wirklich erfolgreich?

Für mich persönlich bedeutet Erfolg, wenn wir unseren Kunden nachhaltig erfolgreicher gemacht haben. Ein Projekt ist in meinen Augen nur dann erfolgreich, wenn das Setup des Projektes ordentlich aufgesetzt ist und innerhalb der vereinbarten KPIs abgeschlossen wurde. Wenn ich beispielsweise ein neues Software Tool eingeführt habe, das im Nachhinein keiner wirklich im Daily Business nutzt, dann hatte ich keinen Erfolg im Projekt, obwohl eine Einführung erfolgt ist und das Projekt offiziell abgeschlossen wurde.

Was macht Dir an Deiner Arbeit am meisten Spaß?

Enorm Spaß macht es mir mein eigenes Unternehmen gemeinsam mit meinem Partner Stefan Laucher zu gestalten und jeden Tag aufs Neue mit unserem Team Lösungen für unsere Kunden zu erarbeiten. Dabei das gemeinsame Mindset zu spüren und zu leben. Natürlich auch durch unseren Erfolg bestätigt zu werden, die richtigen Entscheidungen getroffen zu haben und das Richtige zu tun und dadurch weiter wachsen zu können.

Zum Schluss: Was sind die größten Herausforderungen für technologische Unternehmen in der Zukunft?

Ich sehe vor allem als Herausforderung, dass sich Unternehmen in der aktiven und nicht der reaktiven Rolle im dynamischen Wettbewerb befinden. Eine Zukunft werden nur Unternehmen haben, die sich mit den Themen Nachhaltigkeit, Lieferketten und Daten als Teil der Wertschöpfung auseinandergesetzt haben. Gerade Unternehmen, die aus dem technischen und technologischen Bereich kommen, haben nicht immer die Themen Nachhaltigkeit oder auch Datenmanagement als Teil der Wertschöpfung im Fokus und werden es daher immer schwerer haben sich im Wettbewerb zu behaupten.

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